ELANproject GmbH – Unternehmensberater

Januar 2017 / Wirtschaftsfürderung – Raum Heilbronn
ELANproject GmbH
Unternehmensberater

 

Von lästigen Besuchern

Kürzlich hatte ich eine Kundin mit einem verbreiteten Problem: Sie plagt sich mit irrationalen Grübeleien herum. Immer wieder drängen sich ihr Gedanken auf, die bewirken, dass sie sich wertlos fühlt. Ihr Verstand sagt ihr, wie unsinnig das ist und dass sie keinen Grund hat, derart an sich zu zweifeln. Und dennoch: Es hört einfach nicht auf.

Solch tief sitzende Selbstzweifel haben in der Regel ihren Ursprung in der persönlichen Vergangenheit. Andauernde Entwertungen, eine besonders entmutigende Erfahrung – das kann uns so sehr zusetzen, dass wir fortan beständig an uns zweifeln. Geraten wir dann in eine Situation, die an die Vergangenheit erinnert und ihr ähnelt, sind mit einem Schlag die quälenden Selbstzweifel wieder da. Es ist wie ein Reflex. Auch wenn wir noch so vernünftig denken und uns sagen, dass diese Selbstzweifel nicht zur aktuellen Situation passen – sie stellen sich hartnäckig immer wieder ein.

Dagegen hilft aber eine Strategie: Wir können zwar nicht verhindern, dass selbstentwertende Gedanken entstehen, aber wir können sehr wohl entscheiden, wie wir mit ihnen umgehen. Ich empfehle, diese Gedanken gelassen zu registrieren wie einen lästigen Besucher: Man hört ihn zwar klingeln, aber man öffnet ihm einfach nicht die Tür. So können wir auch mit unseren unproduktiven und selbstzerstörerischen Gedanken verfahren. Wir sollten sie registrieren, wenn sie sich bemerkbar machen, aber sie nicht allzu ernst nehmen. Wir können ihnen mit Gleichmut begegnen, sie vorbeiziehen lassen und uns auf produktivere Gedanken konzentrieren. Mit der Zeit werden die Selbstzweifel schwächer und durch positivere Gedanken ersetzt.

Führungsintelligenz – Gesundheitsprävention steigert den Unternehmensgewinn

10. Januar 2017.
33% aller Führungskräfte schicken ihre Mitarbeiter bei einer ernsten Erkrankung nicht nach Hause. 17 % sagen, von häufig kranken Mitarbeitern sollte man sich trennen. So, das Ergebnis einer Umfrage der Hochschule Coburg aus dem Jahr 2012. Aber auch mit ihrer eigenen Gesundheit gehen Führungskräfte schonungslos um: 58 % von ihnen gehen auch mit einer mittelschweren Erkältung zur Arbeit, weitere 29 % arbeiten von zu Hause. In Deutschland gilt die Anwesenheit am Arbeitsplatz immer noch als Leistungs- und Karrierekriterium.
Dieses Verhalten hat nichts mit einem klassischen Anwesenheitswahn zu tun. Ohne Zwölf-bis-Sechzehn-Stunden-Schichten ist das Pensum heute meist nicht mehr zu schaffen. Gute Ergebnisse erzielt eine Führungskraft in den Randstunden und dieses bedingt meist die Bereitschaft zu mehr Zeiteinsatz. Unsere Leistungsgesellschaft wird irgendwann kollabieren, denn das jetzige System frisst seine eigenen Leistungsträger. Verstärkt wird dieser Trend angesichts der demographischen Entwicklung und der Notwendigkeit zu längeren Lebensarbeitszeiten bei gleichzeitig abnehmender individueller Leistungsfähigkeit.

Der Kölner Wirtschaftswissenschaftsprofessor Winfried Panse hat festgestellt, dass kranke Mitarbeiter bis zu 40 % weniger leisten. Was passiert, am Ende zahlt die Gesellschaft die Zeche für die steigende Zahl der Krankheitstage, mehr Burnout-Fälle, Frühpensionierungen, sinkende Produktivität und für eine abnehmende Leistungsfähigkeit der Volkswirtschaft.

Was ist zu tun? In den Führungsetagen muss eine Erkrankung auf ihre wirtschaftlichen Faktoren reduzieren werden. Das klingt vielleicht inhuman aber es ist die einzige Sprache die in den meisten Führungsebenen verstanden wird. Betrachtet man aber den enormen Anstieg der Krankheitsfälle in den letzten Jahren, ist es gerade das Kostenargument, das den einen oder anderen Entscheidungsträger dazu bewegt, dieses Phänomen und seine ökonomischen Folgen vermehrt in seine strategischen Unternehmensüberlegungen einzubeziehen. Es bedarf dazu aber einer spezifischen psychischen und starken Führungspersönlichkeit sowie bestimmter äußerer Umstände.

Burnout zum Beispiel ist ein schleichender Prozess. Bereits vor dem eigentlichen Zusammenbruch verursacht dieses Syndrom großen persönlichen und betriebswirtschaftlichen Schaden. Geht man davon aus, dass im Normalfall der Betroffene vom spürbaren Beginn der ersten Stressfolgeerkrankungen bis zum totalen Zusammenbruch 2 – 4 Jahre arbeitet, wird klar, wie groß der potenzielle Schaden ist. Selbst wenn der völlige Erschöpfungszustand eingetreten ist, verneinen die Betroffenen zu dem Ihren Zustand, denn wer möchte schon als „Looser“ dastehen. Hier besteht die Pflicht der Führungskraft zur Früherkennung und Prävention.

Vom Moment der Arbeitsunfähigkeit an entstehen weitere Kosten, zunächst einmal bei den Sozialversicherungen (Krankenkasse, Krankentaggeldversicherung, Invalidenversicherung, Pensionskasse). Ein kleines, stark vereinfachtes Beispiel aus der Schweiz mag dies illustrieren:

Ein fünfundfünfzigjähriger Arbeitnehmer mit einem Einkommen von Fr. 96 000.- wird von einem Tag auf den andern für ein Jahr zu 100 % arbeitsunfähig geschrieben. Dann kann er wieder eine Arbeits- und Erwerbstätigkeit zu 50 % aufnehmen, verdient also Fr. 48 000.-. Er findet sofort wieder eine Arbeitsstelle, an welcher er seine Rest-Erwerbsfähigkeit ausschöpfen kann. Unter dem Strich präsentiert sich die Rechnung wie folgt:

Lohnfortzahlung Arbeitgeber 30 Tage 100 % = Fr. 8000.-;
Lohnfortzahlung Krankentaggeldversicherung 11 Monate zu 80 % = Fr. 70 400.-;
IV-Rente 9 Jahre (9 Jahre 50 %, inkl. Ehegattenrente; Basis Fr. 1300.-/Mt.) = Fr. 140 400.-;
IV-Rente Pensionskasse 9 Jahre (9 Jahre 50 %, Basis Fr. 1200.-/Mt.) = Fr. 129 600.-;
Heilungskosten Krankenkasse (stationärer Rehabilitationsaufenthalt 6 Wochen Fr. 9000.-, Allgemeinmediziner, Psychotherapie, Medikamente) = Fr. 35 000.-.

Zusammengerechnet resultieren für Arbeitgeber und Sozialversicherung direkte Kosten von nicht weniger als Fr. 391 400.—, so Dr. Frank Th. Petermann, Generalsekretär von Swiss Burnout.

Produkte, Patente und Dienstleistungen sind in der Bilanz aufgeführt. Wird ein Unternehmen verkauft, so prüft der potenzielle Käufer meist nur die rechtliche und finanzielle Situation des Unternehmens. Das wichtigste Aktivum, das Humankapital, wird hingegen kaum geprüft. Dies erstaunt umso mehr, als die Rate der Langzeiterkrankungen, insbesondere im Quervergleich mit anderen Unternehmen der Branche, aussagekräftige Informationen enthält über den Zustand des Humankapitals. Diese verraten weiterhin die längerfristigen Perspektiven des Unternehmens und sogar über den Führungsstil des Managements. Wird das Unternehmen durch einen gesunden Führungsstil geleitet, hat das sofort positive Auswirkungen auf das Betriebsergebnis.
Dieses hat aber auch volkswirtschaftliche Aspekte. Im Jahr 2000 veröffentlichte das Staatssekretariat für Wirtschaft (Seco) erstmals unter dem Titel «Die Kosten von Stress in der Schweiz» eine Umfrage-Studie. Darin war ersichtlich, dass alleine die durch Stress verursachte Kosten für Unternehmen sich in der Schweiz auf 4,2 Milliarden SFR und in Deutschland sogar auf 45 Milliarden SFR beliefen.
Diese Studie wurde im Jahre 2010 wiederholt. Die Ergebnisse waren erschreckend. So stellte die neue Studie fest, dass in der Schweiz die Kosten auf 10 Milliarden SFR angestiegen waren, in Deutschland gar auf 80 Milliarden Euro. Das ist volkswirtschaftlich nicht mehr haltbar, deshalb muss das Thema Gesundheit für eine Führungskraft zum Erfolgsfaktor werden. Genau wie es ein Umsatz- oder Produktivitätsziel gibt, muss es ein Ziel Mitarbeitergesundheit geben und dieses muss in die Zielvereinbarung der Führungskraft integriert werden.
Die Problematik wirft aber auch für Unternehmen und Führungskräfte rechtliche Fragen auf. So hat ein Arbeitgeber die Pflicht, die psychische und physische Gesundheit des Arbeitnehmers zu schützen. Das heißt, das Unternehmen hat dafür zu sorgen, dass der Mitarbeiter wenn möglich erst gar nicht krank wird. Vernachlässigt der Arbeitgeber diese Pflicht, wird er dem Arbeitnehmer gegenüber schadenersatzpflichtig. Dieser Grundsatz des Arbeitsrechts besteht seit Jahrzehnten; neu hingegen ist, dass Arbeitnehmer vermehrt auf die ihnen daraus zustehenden Rechte pochen und klagen.

Berufskrankheiten hat es immer schon gegeben und wird es auch weiter geben. Ende des 18. Jahrhunderts waren es zunächst vor allem Arbeitsunfälle, welche die Gesundheit des Arbeitnehmers bedrohten. In die siebziger Jahre des letzten Jahrhunderts resultierten Berufskrankheiten häufig aus dem Umgang mit gefährlichen Stoffen wie beispielsweise Asbest. Später waren es vielfach psychosomatische Probleme, wie Rücken-, Muskel- und Wirbelsäulenerkrankungen, welche die Sozialversicherungen stark belasteten. Betrachtet man heute die Statistik der Invalidenversicherung, so ist die größte Krankheitsgruppe, die der psychischen und neurologischen Erkrankungen. Zusammen machen die beiden Erkrankungen rund 55 % aller Fälle aus, welche Individuen aus dem Arbeitsleben schleudern, Tendenz steigend.

Krankheiten am Arbeitsplatz zu mindern und diese auch präventiv anzugehen, sind komplexe aber lösbare Aufgaben. Betrachtet man die volkswirtschaftlichen Kosten, den Verlust von unersetzbarem Know-how, die Auswirkungen des demografischen Wandels und den Aufwand für die Rekrutierung und Einarbeitung neuer Mitarbeiter, wird deutlich, dass Unternehmen und Führungskräfte mit einem Problem konfrontiert sind, dessen Lösung auch aus betriebswirtschaftlicher Sicht ein Gebot der Stunde ist. Gestandene, weltoffene Führungskräfte werden es schaffen diese Wende einzuleiten. Sie haben verstanden. Gesundheit ist Chefsache.

Quelle: Chefsache Gesundheit – Der Führungsratgeber fürs 21. Jahrhundert

Entscheidungen und Schmerzen – Wie gehst du mit Schmerzen um?

Es gibt grundsätzlich drei Arten von Menschen. Die einen meinen, dass jede Entwicklung und die Konsequenzen, die aus einer Entscheidung folgen, grundsätzlich mit Schmerzen verbunden sind. Motto: no pain, no gain oder „Was uns nicht umbringt, macht uns härter“. Diese Menschen betrachten das Leben als Kampf, den sie zu ertragen und zu gewinnen haben.

Die Zweiten meinen, man müsste generell Schmerzen vermeiden und deswegen besser gleich gar keine Entscheidungen treffen. Wenn ich immer den Weg des Sowohl-als-auch statt den des Entweder-oder gehe, komme ich wahrscheinlich mit weniger Blessuren durchs Leben. Ist zwar irgendwie mittelmässig, aber anderen geht es ja schliesslich viel schlechter.

Die Dritten treffen Entscheidungen, versuchen aber die Folgen bzw. die damit verbundenen Nachteile zu entschärfen. Die dritte Gruppe sind meine Kunden. Nicht immer und generell, aber unter anderem in einem Tattoo-Studio, in dem ich immer wieder als Coach gebucht werde, wenn ein Klient ein Tattoo haben möchte, aber keine Schmerzen haben will.

In diesem Tattoo-Studio ist es wie im Leben. Die einen kommen und sagen klar, dass sie ein Tattoo haben möchten. Keine Frage nach Schmerzen. Sie haben entschieden und sind bereit, die Folgen und Begleiterscheinungen zu akzeptieren. Manche sagen sogar, Schmerzen gehören zum Tätowieren dazu. Und schliesslich ist ein Tattoo ja auch eine Entscheidung fürs Leben. Es hat Sinn, diese Entscheidung bewusst zu treffen und auch bewusst die dazugehören Schmerzen zu ertragen.

Die Zweiten werden ihr Leben lang von einem Tattoo träumen, wenn sie sich denn eines wünschen. Aber sie werden den Schritt nicht gehen, weil ihnen der Mut fehlt. Der Preis ist ihnen zu hoch. Schade, denn ihnen entgeht etwas – wenn es nicht das Tattoo ist, wird es etwas anderes sein. Wer immer nur Schmerz vermeidet, sich vor allem fürchtet, trägt vielleicht die härteste aller Konsequenzen: niemals ein Ziel oder eine neue Dimension erreichen, niemals etwas Besonderes sein oder erleben.

Die dritte Gruppe sucht nach kreativen Lösungen. Die Entscheidung fürs Leben ja, aber Schmerzen nein. Vielleicht geht das nicht immer, aber es geht ziemlich oft. Wenn ich Klienten vor und während des Tätowierens coache, haben sie weniger oder keine Schmerzen. Und dennoch erleben sie das Tätowieren bewusst, vielleicht sogar viel intensiver als andere. Denn der Schmerz bekommt eine positive Wendung. Es bleibt das Glücksgefühl, etwas zu bekommen, was man sich wünscht, verbunden mit einer positiven Lern- und Lebenserfahrung.

Und die Moral von der Geschicht‘: Es lohnt sich immer, nach Lösungen zu suchen, auch und gerade nach solchen, die nicht unmittelbar im Blickfeld liegen. Denn auf den ersten Blick haben ja Tattoos und Coachings auch nichts miteinander zu tun. Nicht nur bei Tattoos, auch sonst im Leben, lohnt sich zur Blick zur Seite, der Blick nach innen oder der unvoreingenommene Blick nach aussen. Mit Hilfe eine Coaches oder Mentors lassen sich neue Wege finden, die Menschen den eigenen Zielen näher bringen, ohne dabei jeden Schmerz ertragen zu müssen.

Wichtig ist das eigene Bewusstsein. Es kann mal sinnvoll sein, Dinge einfach zu ertragen, sie intensiv zu durchleben und sich so bewusst zu machen, dass das Leben eben auch Härten hat, die es zu meistern gilt. Davor habe ich tiefsten Respekt. Allerdings sind Schmerzen auch kein Selbstzweck. Und wer sie nicht ertragen möchte, findet Lösungen. Man muss sie nur suchen.

Jeder mag selbst entscheiden, was und wie viel er ertragen möchte in einer bestimmten Situation. Ein Leben ganz ohne Nachteile und Schmerzen wird es nicht geben. Jede Entscheidung hat ihren Preis. Aber er lässt sich in vielen Fällen mindern. Das ist die wichtigste und vornehmste Aufgabe eines Coaches. Er mindert den Preis, den jemand zu zahlen hat, wenn er ein Ziel verfehlt oder wenn er eine bestimmte (lebenswichtige und lebenslange) Entscheidung trifft.

Verantwortung für Mitarbeiter

Teil der Unternehmenskultur muss es auch sein, dass Mitarbeiter sich in das System einordnen. Dazu gehört der schonende Umgang mit den Ressourcen, die das Unternehmen den Mitarbeitern anvertraut, wie etwa der Umgang mit Energie und Material. Untethisch ist es übrigens auch, wenn sich Mitarbeiter grundlos krank melden. Zum Beispiel gemeinschaftlich, wie bei TUI im vergangenen Jahr 2016 passiert. Das schadet unserer Gesellschaft ebenso, wie wenn ein Unternehmer Steuersparmodelle anstrebt, um nur sein eigenes Konto zu füllen.
Auch Mitarbeiter haben eine gesellschaftliche Verantwortung
 Fazit: Nicht nur UnternehmerInnen haben die oft geforderte gesellschaftliche Verantwortung – Mitarbeiter haben sie in gleicher Qualität.