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Fehlende Exit-Strategie: Weshalb viele deutsche Unternehmen weder Käufer noch Nachfolger finden

Laut einer aktuellen Studie der Kfw Bank sollen in den nächsten drei Jahren etwa 620.000 deutsche Unternehmen übergeben oder verkauft werden. Bei weniger als einem Viertel dieser Unternehmen wird die Übergabe tatsächlich gelingen – mit drastischen Folgen: Arbeitsplätze und Infrastruktur sind in Gefahr, über Jahrzehnte aufgebaute Unternehmenswerte gehen unwiederbringlich verloren. Nur sorgfältige und langfristige Planung des Exits, also des Ausscheidens des Firmeninhabers und Entscheiders, kann den Erfolg der Unternehmensübergabe sicherstellen.

Soziale und emotionale Verantwortung

Von der Zukunft eines Unternehmens hängt oft mehr ab, als auf den ersten Blick ersichtlich: Neben den Mitarbeitern beeinflusst die profitable Existenz eines Unternehmens auch die Wirtschaftslage von Zulieferern und dem Standort im Allgemeinen. Gelingt eine Unternehmensübergabe wegen fehlender Planung nicht, bedeutet das den Verlust von Arbeitsplätzen, von Planungssicherheit für Mitarbeiter und Zulieferer und im schlimmsten Fall eine nachhaltige Verschlechterung des Wirtschaftsstandorts.
Hinzu kommt, dass viele Unternehmer den Unternehmensverkauf als Altersabsicherung einplanen – und dabei überwiegend mit einer Enttäuschung rechnen müssen.

Ernstfall Exit: Die strategische Vorbereitung entscheidet

Die meisten Unternehmer durchleben nur ein einziges Mal einen Exit, also den Verkauf ihres Unternehmens. Umso wichtiger, dass dieser erfolgreich verläuft. Deshalb ist es umso erstaunlicher, dass die strategische Exit-Planung unter deutschen Unternehmern, gerade bei den kleinen und mittelständischen Unternehmen, noch in den Kinderschuhen steckt. Ein erfolgreicher Exit will langfristig vorbereitet und strategisch geplant werden, um zu gelingen.

Die Personalfrage: Dealbreaker bei einem erfolgreichen Exit

Einer der wesentlichen Aspekte bei einer Unternehmensübergabe ist die Personalfrage. Gerade die Generation der jetzt kurz vor dem Ruhestand stehenden Unternehmensgründer versteht sich selbst als »Macher«, die die Zügel ungern aus der Hand geben. Was über Jahrzehnte ihren Erfolg sicherte, kann bei einer Unternehmensübergabe zum Nachteil werden.
Kann das Unternehmen auch ohne den Gründer und Inhaber weiterexistieren? Ist sein Wissen in Prozesse transferiert und dokumentiert worden? Hängt das Unternehmen von der Person des Inhabers ab, ist das Unternehmen weder für Käufer noch für Nachfolger interessant.

Fehlende Transparenz und Planungskontinuität

Gleiches gilt für das Wissen rund um Zahlen und Wert des Unternehmens: Liegt hier keine Transparenz vor oder fehlt es an einer sinnvollen Planung für das Unternehmen, ist ein Unternehmen weder verkaufbar noch übertragbar.

Frühzeitig an den Stellschrauben drehen: zentrale Aspekte eines erfolgreichen Exits

Folgende Fehler begehen Unternehmen regelmäßig im Zusammenhang mit ihrer Unternehmensübergabe:

  • Alle Kräfte sind im Tagesgeschäft gebunden, für eine strategische Ausrichtung bleibt keine Zeit. Eine kurzsichtige Perspektive: Wenn der Unternehmensführer diese Ausrichtung versäumt, wird sie sich über kurz oder lang auch auf sein Tagesgeschäft auswirken.
  • Der Ausstieg scheint noch in weiter Ferne zu liegen. Ein fataler Fehler: Ein erfolgreicher Exit erfordert rund 10 Jahre Vorlauf.
  • Das Unternehmen soll innerhalb der Familie weitergegeben werden: Was einfach klingt, funktioniert jenseits der Marktregeln nicht. Auch und gerade ein Familienunternehmen muss an die Zukunft denken, um attraktiv und wettbewerbsfähig zu bleiben.
  • Trügerische Sicherheit: Das eigene Unternehmen läuft, warum soll es dann im Übergabefall an Käufern fehlen? Diese falsche Sicherheit entsteht häufig aus ungenügender Marktkenntnis. Käufer interessieren sich vor allem für den strategischen Zukunftswert eines Unternehmens, nicht für dessen Ist-Zustand. Ein Unternehmen, das heute profitabel ist, kann in einer sich rasch verändernden, digitalen Wert schon morgen drastisch an Wert verlieren. Das Gleiche gilt für den umgekehrten Fall: Auch eine verlustreiche Firma kann strategischen Wert besitzen – man denke in den Zusammenhang an den Kauf von skype durch Microsoft.
  • Angst vor dem Bedeutungsverlust: Für die »Macher« unter den Unternehmern bedeutet das eigene Ausscheiden einen tiefgreifenden Wandel, der nicht selten mit einer Sinnkrise einhergeht. Unbewusst kann so die erfolgreiche Übergabe sogar sabotiert werden. Hier heißt es: Hinschauen und Anpacken – genau das, was die »Macher« schon immer getan haben!

Schmerzhafte Abstriche beim Unternehmensverkauf: Wenn der Verkaufspreis weit unter den Erwartungen bleibt

Kleine und mittelständische Unternehmen sind mehr wert als die Summe ihrer Assets: In ihnen steckt Herzblut und Hingabe, Mitarbeiter und Kunden identifizieren sich mit dem Unternehmen. Eine objektive Bewertung des eigenen Unternehmenswerts fällt dabei aus nachvollziehbaren Gründen schwer. Auch entscheidet nicht der errechnete Wert, sondern am Ende der erzielbare Verkaufspreise darüber, welchen Wert ein Unternehmen wirklich hat – Stichwort: Marktlage. Das lässt sich an einem einfachen Beispiel verdeutlichen: Ein Auto mag aufgrund seines Listenwerts oder der aufwändigen Restaurierung auf dem Papier 100.000 Euro wert sein, wenn der Markt nur 30.000 Euro Verkaufspreis her gibt, bestimmt dieser seinen Wert. Wie setzt sich also der Verkaufswert eines Unternehmens zusammen – und wie kann er gezielt gesteigert werden?

Die Bewertung – viel mehr als ein simples Rechenspiel

Eine umfassende und marktorientierte Bewertung des Unternehmenswerts beruht auf zwei Säulen:

  • die finanzielle Unternehmensbewertung. Diese setzt sich aus den Kennzahlen des klassischen Bewertungssystems zusammen, das rein auf den Zahlen beruht. Berücksichtigt werden muss hierbei allerdings auch der Abschlag, der durch den Gewinn des ausscheidenden Inhabers entsteht. In diesem Zusammenhang erwartet viele Unternehmer die ernüchternde Erkenntnis, dass dieser Gewinn nicht zwangsläufig in einem positiven Verhältnis zu ihrem lebenslangen Engagement für das Unternehmen steht. Was das Unternehmen nach Kennzahlen wert ist, bestimmt am Ende der Markt – nicht der Unternehmer.
  • die strategische Unternehmensbewertung. Hier wird die Sache interessant: Der strategische Unternehmenswert lässt, wie erfolgreiche Exits im internationalen Vergleich zeigen, dynamisch steigern. Das sogenannte Branchenmultiple definiert den strategischen Wert, den ein Unternehmen für einen Verkäufer haben kann und der unabhängig von den Kennzahlen ist. Dieses Multiple kann so zum satten Plus für den ausscheidenden Unternehmer werden – der sein Unternehmen gleichzeitig mit der beruhigenden Sicherheit verlässt, es zukunftsfähig aufgestellt zu haben.

Wer sein Unternehmen erfolgreich übergeben will, ist also gut beraten, nicht nur eine finanzielle Unternehmensbewertung vorzunehmen, sondern vor allem das strategische Potenzial der eigenen Firma auszuloten und gezielt auszubauen. Das ist Drehbuch für einen »Maexit« – einen »Maximum Exit« mit maximalem Verkaufserlös bei der Unternehmensübergabe.

Maximaler Verkaufspreis: das ungenutzte Potenzial der strategischen Unternehmenswertsteigerung

Jeden Tag werden in Deutschland Unternehmen verkauft und übergeben – in den kommenden Jahren über eine halbe Million – und dennoch offenbaren sich bei der Frage nach der strategischen Unternehmenswertsteigerung erschreckende Wissen- und Planungslücken. Eine Analyse der größten M&A Deals der vergangenen Jahre zeigt, warum Investoren für ein Unternehmen mehr zahlen als für das andere.

Die engen Grenzen der finanziellen Unternehmenswertsteigerung

Bislang kennen Unternehmer vor allem einen Weg, um den Wert ihres Unternehmens vor dem Verkauf in die Höhe zu treiben: Kosten runter, Gewinn rauf – nicht immer mit der gewünschten Wirkung. Prozesse lassen sich nicht einfach beschleunigen, bei den Mitarbeitern wächst der Frust und allzu schnell bleibt die Qualität auf der Strecke. Die Belastungsgrenze ist rasch erreicht.

Ungenutzte Ressource: die strategische Unternehmenswertsteigerung

Viel zu wenig Beachtung findet bislang die strategische Unternehmenswertsteigerung. Was macht ein Unternehmen in den Augen eines Investors besonders wertvoll – und das jenseits der klassischen Kennzahlen?
Die Chancen einer solchen Analyse sind groß: Die Wertsteigerung durch strategische Planung kann im aktuellen Vergleich bei bis zu 300 Prozent liegen. Vier Analysebereiche mit jeweils zwei Unterbereichen zeigen, wo die ungenutzten Potenziale eines Unternehmens schlummern, die am Ende seinen Verkaufswert maßgeblich bestimmen:

Kern & Herzschlag

Strukturen und Prozesse: Wie sind Wissen und Prozesse im Unternehmen organisiert und dokumentiert? Wie sind HR und Controlling aufgestellt? Welche Daten gibt es und wie sieht die langfristige Planung aus?

Immaterielle Werte: Wie hoch ist die Kundenzufriedenheit und wie groß die soziale Reichweite? Wie intensiv ist das Unternehmen von Partnern abhängig, wie erfolgreich sein Image und sein Corporate Branding? Gibt es Auszeichnungen, Preise, Zertifizierungen, Lizenzen, ausbaufähiges intellektuelles Eigentum oder einen bestimmten Faktor, der das Unternehmen besonders wertvoll macht?

Finanzen & Effizienz

Finanzperformance: Welche wiederkehrenden Einnahmenmodelle gibt es und wie wird der Umsatz reproduziert? Welche Liefervertragsrisiken sind erkennbar und wie sieht der aktive Vertragsbestand aus? Welche Verbindlichkeiten und Verpflichtungen müssen erfüllt werden, mit welchem Kapital kann gearbeitet werden und wie gut ist das Risikomanagement?

Cashflow Efficiency: Wie sind Cashflow und Kredite beschaffen? Welche Kundenzahlungsmodelle gibt es? Wie wird mit Lieferanten abgerechnet, wie sind die Lager- und Logistikprozesse organisiert?

Human Resources & personelle Abhängigkeit

Austauschbarkeit: Wie groß ist die Abhängigkeit des Tagesgeschäfts von einzelnen Personen, inklusive des Inhabers? Welche betriebskulturellen Herausforderungen gibt es (Betriebsrat, Alters- und Sozialstruktur etc.) und existieren weitere externe Verpflichtungen? Wer sind die Stakeholder und wie ist die Hierarchie- und Entscheiderlandschaft innerhalb des Unternehmens aufgebaut?

Unabhängigkeit: Von wem im Markt ist das Unternehmen abhängig und wie frei ist es in seiner Preisgestaltung? Wie verteilt sich der Kundenumsatz und gibt es Kopf- und Kontaktmonopole? Wie viele Fachkräfte sind verfügbar und wie sehr ist das Unternehmen auf Lieferanten und eine bestimmte Technologie angewiesen?

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Technische Innovationsfähigkeit: Welche technischen Bereiche enthalten die größte Innovationsfähigkeit und können ausgebaut werden? Welche Technologien werden in der Wertschöpfungskette verwendet und wo besteht akuter Investitions- und Modernisierungsbedarf? Wie ist das Innovations- und Markenmanagement aufgebaut? Wie weit sind digitale Transformation und Reife vorangeschritten? Gibt es ein Konzept für die Nutzung von Big Data?

Wachstumspotenzial: Welche neuen Kundengruppen können erschlossen werden, etwa durch Cross- und Upselling? Welche Chancen hat der Markt – und welche Grenzen? Wie groß ist der eigene Marktanteil und was kann als M&A Kapital definiert werden? Wie sehen die Branding- und Marketingstrategien aus und welche Faktoren bestimmen die Wettbewerbssituation?

Wer die Antworten auf diese Fragen kennt und dementsprechend handelt, hat beste Chancen, sein Unternehmen mit hoher Wertsteigerung zu verkaufen.

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